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일본 제약산업 구조개혁 프로젝트 가동

3년간 ‘유예기간‘ 동안 제약각사 구조개혁 단행
시장변화 맞춘 인력ㆍ조직 재구축…혁신/필수약 이원화

전미숙 (rosajeon@pharmnews.co.kr) 다른기사보기 

2018-01-10 오전 6:05 페이스북 트윗터 kakao 목록 보기 프린트

일본 제약산업이 2018년부터 향후 3년간 프로모션 활동에 있어 제약산업 구조 전환을 위한 소위 ‘유예기간’이 적용돼 이에 발 빠른 대응이 요구되며 2021년부터는 정부의 매년 약가 인하를 감수해야 한다.

실제 이 새로운 제도에 담긴 메시지야말로 차세대 제약 비즈니스 진전을 향한 방향성을 담은 나침반이 될 전망이다.

제약기업들은 지금까지 익숙한 SOV(Share of Voice)형 마케팅과 키 메시지 중심형 MR활동에서 완전히 탈피하고 새로운 시대의 MR상과 프로모션 활동을 창조하고 실행에 옮기야 한다.

일본 의료용 의약품시장이 제로 성장에 돌입하면서 제약들 모두 MR의 생산성을 어떻게 향상시킬지가 과제가 됐다.

때문에 2018년에는 이를 위한 첫걸음을 뗄 때라는 것. AI(인공 지능)을 활용한 의료의 질과 환자 만족도 향상, 지역 의료 네트워크에 의한 의료·간병인의 업무 집중화 등 제약회사 차원에서 새로 접근할 여지가 다양화 됐다.

신약메이커 ‘유예 기간’ 무엇을 해야 하나

2018년부터 3년간 일본에서 활동하는 제약 기업들은 혁신적 신약을 개발이나 판매하는 기업을 목표로 할 것인지, 아니면 필수의약품 시장 제품(장기 등재품목, 제네릭)을 취급하고 지역이나 지역의료 기관에 패키지 형태로 제품을 공급하는 기업을 목표로 할 것인지 선택을 해야 하는 상황에 직면했다.

우선 혁신적 신약 창출을 목표로 하는 기업은 자사는 물론이지만, 벤처 기업과의 제휴나 산학관의 오픈이노베이션이 절대 요건이다. 신약 개발은 거액의 자금과 시간을 필요로 한다.

이미 각사 모두 10년 앞을 대비한 신약 파이프라인을 준비하고 있지만 국가가 요구하는 수준에 비추어보면 압도적으로 다국적제약기업이 유리하고 국내 기업은 사내 개혁 없이 장래의 생산성 향상이 어렵다는 지적이다.

우선은 제약기업들이 사내에 연구 개발 감정을 갖추고 구미 선진국 이외에도 저변을 넓히고 신약개발 정보 수집과 전략적 제휴를 추진할 수밖에 없게 됐다. 후생노동성이 준비한 선험적 심사제도나 조건부 조기 승인 제도의 레일을 태울 개발 전략을 실행에 옮길 필요가 절실해졌다.

한편 다국적제약기업도 생산성 향상이라는 관점에서 보면 낙관할 수만은 없다는 것. 지난해 말 중의협(중앙사회보험의료협의회)에서 구미 제약들은 신약창출 가산 대상 범위를 좁히는 후생노동성의 제안에 강력 반발했다.

유럽계 거대 제약회사 차원에서 볼 때 “일본은 투자 대상 중 하나일 뿐 시장의 성장에 매력이 없어지면 자원 배분을 중국과 동남아로 전환할 수 있다.”는 것.

구미 총수의 이같은 발언을 한마디로 "우리의 요구를 들어주지 않으면 일본인 직원의 목을 자르겠다"고 위협하는 것처럼 들린다.

이러한 발언은 후생노동성, 재무성, 중의협을 향한 것이다. 그러나 그 이면에는 다국적제약기업의 일본법인 직원도 향하고 있음을 읽어야 한다. 결국 시장의 성장이 늘지 않다면 자원 배분은 확실히 달라진다. 즉 사내 조직 개편이 불가피하다는 의미다.

수요량에 맞는 의약품을 패키지로 공급

산업구조 전환이라는 측면에서는 앞으로 3년간의 ‘유예 기간’에 새로운 제약 비즈니스 창출의 계기가 돼야 한다.

2018년부터 2025년까지의 지역 포괄 케어 시스템 구축이 진전돼 각 도도부현을 축으로 의료구상 구역(원칙 2차 의료권) 단위 병원의 기능 전환·재편, 단골 의사를 중심으로 한 간병과 연계, 동시에 진료기록 카드나 의료비 청구서 등 진료 정보의 공유화를 목적으로 한 지역 의료 정보 네트워크 설치 등이 진행된다.

기존의 시설 완결형에서 지역 완결형으로 전환이라서 제약사들의 시장에 대한 접근법도 변혁이 요구된다.

2018년 4월부터는 전국 47개 도도부현이 의료보험의 운영권자가 되고 성인병, 치매, 암 등 자치체가 실시한 질병 대책 모두를 사업화하고 PDCA로 관리하면서 그 성과를 아웃 컴 평가한다. 이미 각 자치 단체와도 2025년까지의 인구 추계와 의료 필요도(필요 병상 수)를 추산했으며 이를 기반으로 의료비 지출을 관리하고 목표 달성했을 경우는 건강 포인트로 주민에 환원한다.

이에 대한 의미하는 바는 상당히 크다는 것. 그동안 하나의 의료 시설별로 관리된 의약품의 공급량이 지역 단위로 관리된다는 의미. 예를 들어 한 지자체의 의료 계획 구역 내에 공급된 생활습관병약은 NDB오픈데이터로 그 실적을 파악할 수 있다. 전년 실적을 바탕으로 이 지역에서 사용하는 고혈압약, 당뇨병약의 합계 금액을 미리 추정하고 이를 초과하자 않는 사업 계획을 보험사와 함께 입안한다. 나머지는 월차의 진척을 확인할 뿐이다. 계획을 웃도는 것이 있으면 NDB 등의 빅 데이터를 사용해 검증하되 필요 시 보험약국이나 진료소 병원에 약재 구입의 시정·개선을 요구하면 된다.

한편 현립과 시립병원은 연도 예산 편성에 있어 의회 승인이 필요하기 때문에 지자체 사업 계획에 따른 약제 구매 예산안에 일정한 차이가 나타난다. 이미 제네릭 의약품 전환이 진행되고 있는 병원여부, 향후는 지역 내에서 의약품 공동 구입이나 포뮬러리 작성 등이 급물살을 탈 것으로 예상된다.

지금까지 살펴본 것과 2018년 이후 의료서비스 제공 체제의 변화도 두드러지면서 특히 의약품 시장에 영향도 두각을 보일 전망이다. 다만 여기서 중요한 메시지는 앞의 약가 제도 개혁에서 정부가 메시지로 새기듯 장기등재품목이나 제너릭 시장으로 접근은 저가 오퍼레이션에 기반한 것이다.

이처럼 MR의 빈번한 방문을 시정하고 오히려 지역에 대한 수요량에 맞는 의약품을 패키지로 공급하도록 했다. 따라서 제약기업들은 영업비용을 어떻게 누르고 생산성을 향상시키느냐가 관건이다.

혁신적 신약 담당 80%, 지역담당 20%로 재편

의약품도매는 이러한 시장 환경 변화를 예측하고 보험 약국과 병의원에 대한 서비스 제공의 다양화에 나서고 있다. 제약회사는 아직 움직임이 둔하다. 지역에 지역에 Key Account Manager(KAM : 처방 이외의 가장 중요한 의사결정자와 계속적인 관계구축을 하고 관계를 강화함, 경영자와 대등한 입장서 비즈니스 전개)을 배치하는 등의 움직임은 보이고 있지만, 비즈니스화에 이르지 못하고 있다.

장기 등재품목이나 제네릭 의약품의 비즈니스에 대해서는 제3자 기업이 선발ㆍ후발업체의 여러 제품과 제휴하고 제품 패키지로 시장에 공급하는 ‘판매 회사’ 창설도 하나의 방법이 될 수 있다. 이로써 각사의 영업비용을 일정 정도 줄일 수 있다.

제약기업의 생산성 향상 전략으로는 우선 47도도부현에 있는 의료구상구역 실정을 파악하고 그 다음 환자의 흐름에 맞춘 MR 배치로 수정하는 방안이다.

현재의 MR배치는 ① 기간병원 담당(대학병원 포함) ② 지역담당(중소병원과 진료소) ③ 제품 담당(스페셜티 제품 담당) 등으로 나뉜다. 이를 전부 폐지하고 ① 혁신적 신약 제품 담당(발매 후 몇 년 간만 영역별도 가능) ② 지역 담당(유통담당, KAM은 별개의 조직) 등의 2축으로 나눈다.

자원의 예산은 각각 절반이 아니라 혁신적 신약 담당에 80%, 지역 담당에 20%의 이미지다. 무엇보다 현재의 MR은 유지할 수 없고 다운사이징한 후 사이즈에 맞추어야 한다. 무엇보다 지역 담당은 저가 오퍼레이션 관점에서, 47도도부현의 의료계획구역을 참고로 현에 MR 몇명을 배치토록 한다.

지역 담당 MR은 지역의 스테이크 홀더(stakeholder)와 네고시에이션(negotiation)으며 공동 구매나 포뮬러리의 책정 동향을 살피며 KAM 부대와 지역의 특약점 담당, 그리고 신약 담당 MR과 연계해 실시한다.

제약기업이 지역전략을 성공으로 인도하는 열쇠는 지역 안에서 환자의 흐름을 정확히 잡는 것. 후생노동성은 2018년 진료수가 개정에 있어 고도 급성기, 급성기, 회복기, 만성기의 모든 단계에 이르러 입원시설에 자료 제출을 요구했다. 즉, 자치 단체도 이 데이터를 분석, 환자의 흐름을 파악하게 된다. 이미 환자의 흐름을 분석할 수 있는 툴 개발도 진행됐고 이 노하우를 활용한 마케팅이 앞으로 부상할 전망이다.

일본에서는 새로운 약가제도가 시작됐으며 2021년까지 앞으로 3년간은 제약 비지니스 산업구조 전환 ‘유예 기간’에 해당한다. 따라서 이 기간에 제약 각사가 어디까지 사내 구조 개혁에 착수할지가 관건이다.

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